「正しいかどうか。倫理的に正しいかどうか。」

前回の投稿で、ある方にお会いした時に聞いた言葉に触れました。
私にとって非常に深く重い言葉であり、その意味を理解し、そのように行動できるようになりたいと思いました。

昨日、再びその方にお会いしてお話をしたのですが、その話の流れを振り返ると、私はまったく理解していなかった事に気がつきました。

「倫理的に正しいかどうか」というのは、頭で考えたロジックや戦略が倫理的に正しいかというより、その時、その場所で存在している自分自身がとった行動が誠実な心にそっていたかどうかが大事だと言うことだと思いました。

自分が能力的に成長する中で、昔は単なる担当者、その後、マネージャーになり、部長になり、今は役員のようなことをしています。昔は、局面局面で戦略を展開し、成功することが非常に重要であると考えていましたし、ビジネス上はそれが全てであると信じていました。しかしながら、会社や市場の中心に駒を進めれば進めるほど、それだけでは足りないことを、今更ながら感じ始めています。

これを学ぶことは私にとっては大手術になります。
私は今まで戦略や利で全てを組み立て、それを糧として生きてきました。ビジネスにおける大事なこととは「戦略と成果と志」と私は信じきっていたため、「倫理にそうような生き方」を加えることはなかなか難しいです。

私に「倫理的に正しく生きること」のヒントを頂いた方と昨日お会いしたのですが、結局私はいつもの私のままでした。誠実なその方に対して、私は誠実に心がけようと努力をしても、根底には戦略的な話しが流れている為、「利益不利益の話」になってしまいます。なかなか上手く行かないものです。

大事なことは心です。
大事なことは心です。

一晩明けて、昨日のことを思い返すと恥ずかしくて仕方ありません。
私にはもっと修行が必要です。

倫理的に正しく生きられるように自分を変えようとしているのですが、そもそも、そのこと自体が「倫理的に正しく生きること」とは感覚がずれている様な気がします。精神的な修行は本当に難しいです。

しかしながら、私は諦めません。
引き続き修行を積み続けるつもりです。
その修行のために最大限の力を注ぎたいと思っています。

このブログではベンチャービジネスの立ち上げに関する戦略・戦術的なノウハウを中心に書いていこうと思っていましたが、実は一番大事なことはその主体者の根底に流れる精神の健全さ、倫理的な正しさであり、それなくしては成功することとがないという自分自身の結論に行き着こうとしています。

もちろん、今後も戦略的なTipsを書いていきますが、しばらくこの「倫理的な正しさ」について触れる事が多くなりそうです。

「自分は正しいか、倫理的に正しいか」

この問いは、簡単そうに思えますが、そんなに簡単なことではありません。
経済は利潤で動いています。その利潤の世界で倫理的な正しさを大事に、忠実に生きることは、自分自身の強さが必要です。流されない強さが必要です。

「倫理的に正しく生きること」は自然体でありのまま生きるということでもないと考えています。正しさを実現できる精神というかオーラがそこには必要です。

その精神が備わって初めて、能力を最大限に活かせるようになれると思います。

今回で3回連続で立ち上げ屋さんを目指す人へのメッセージになってしまいました。今日は自分本位と顧客本位に関して、徒然に書いてみようと思います。 　

　面白い話ですが、どんなに高飛車なビジネスをしていると評価されている会社でも担当レベルでは、「自分は顧客の事を第一に考えてサービスをしている」と思い込んでいると思っています。自分はどうかと考えてみれば、ひょっとしたら自分も自分本位でサービスをしているかもしれないですがｗ。　おそらく、どんな人間でも多少なりとも主観と自尊心は絶対に存在するので、かならずどこかに「自分本位」は潜んでいると思います。 　

　この「自分本位」を排除することがサービス品質の向上に確実につながると信じています。立ち上げ屋さんにとって、この品質向上がミッションクリアに直結はしませんが、必ず状況を好転させる基本部分であることは間違いないと思います。それは、契約先の会社のサービスが顧客本意に提供され、顧客から評価されれば、口伝、リピート・オーダーなどで、必ず売り上げに跳ね返ってくるからです。

「顧客本意のサービス」は重要です。

　そんな話は誰でも分かっていると思います。ここでは、そこからもう一歩踏み込んだ内容に触れたいと思う。どうやったら「自分本位のサービス」を見つけることが出来るか、自分の経験と独断で書いてみたいと思います。 下記項目で当てはまる部分があれば、その会社には自分本位のサービスが存在していると思います。

□メールでのサポート業務が必ず定時に終了している。
□営業、マーケティング部門の業務がいつも定時に終了している。
□ホームページに専門・技術用語が多い
□ホームページが分かりにくい（コンテンツが付け足し付け足しでつぎはぎで作られている）
□顧客満足度向上のための提案をすると「そこまでやら無くても良いと思います」という私的感情が含まれた否定的な発言が出てくる。
□営業部門メンバーが朝、会社にいない
□営業マンが使用している提案書がいつもワンパターンである
□顧客の意見を自社サービスに取り入れていない

　等など上げればきりがないので、この辺で止めておきますが、実際に多くの企業で当てはまっていることが多いのではないかと思います。しかし、一流企業といわれているような企業ではどうでしょうか？実際にほとんど当てはまらないのではないかと思います。では、一流企業と二流企業の違いはなんでしょうか？（一流かどうかは、会社の規模とは関係がありません。小さくても一流の企業はたくさんあります）

　 私は「人材品質の差」であると思います。 私はそこそこ大きな企業から社会人人生をはじめましたが、いろいろなベンチャー企業の仕事をしていくと如何にいろんな人間がいるかを思い知ります。突然行方が分からなくなる人もいましたし、前日まで仕事が進捗しているような報告をしておいて、期日になって「実はやってませんでした」なんていう報告があったり、良い事しか報告しなかったり（これは結構多く出会っています。本当に知りたいのは悪い情報なのですが）、メールに対して返信をしなくて、仕事の依頼が伝達したかどうかもわからなかったり、などなどです。

　こういう状況に直面した際に、立ち上げ屋さんとして人員を全面的に入れ替え、人材の品質を上げるという事も方法としては存在します。しかし、そんな提案は人事部の仕事であり立ち上げ屋さんの仕事ではそもそもないですし、仮に実現しても状況はあまり変わらないとも思っています。何故なら経営者は社員を一流にも二流にもできると思うので、入れ替えても、経営のやり方が変わらなければ、改善はしないと思うからです。社員を入れ替えるなら経営陣の誰かを入れ替えたほうがよっぽど良いと思っていますｗ

　所詮、立ち上げ屋さんが請け負う仕事は、人材がいない真っ白なキャンパスのような仕事か、転換期にさしかかり、既に良い人材が流出したあとのような仕事しかないのです。 ここは腹をくくって、持ち駒で勝負をかけるしかないのです。

　では、どうすれば人材品質が上がるのでしょうか？ 私はその解は下記であると信じています。

１．「理由づけ」と人員の精査　
　仕事において「なぜ、そうしなければならないか」そして「その作業の対価として給与が支払われていること」の徹底します。これが理解できない人間は、厳しいですが去っていただくことも視野に入れるべきだと思います。（コスト意識が無い人は、一般的に仕事の品質も悪く、パフォーマンスも悪いと思っています）

２．手本を見せて、やらせてみる
　自ら現場作業を行い、手本を見せることが大事だと思っています。この会社でも、自分達でもやればできる感覚をもたせることです。これにより高品質なサービスを実現できる喜びと市場・顧客からの反応を体感でき、顧客本位で動くようになるベースのマインドが生まれてくるようになります。

３．信賞必罰　良いこと悪いことを明確にする。
これは、簡単そうで、しっかり組むとなかなか難しいです。何故なら、企業では良いこと悪いことの基準が会社のビジョンになるからです。このビジョンがしっかりしていないと、サービスのみならず、営業のセールストーク、対外的な文章なども全てぶれますｗ　但し、この基準が明確になれば、社員が何をすればよいか、何が顧客にとって一番提供するべきサービスかわかるはずです。

　なんて、随分と堅いことを書いてしまいましたが、この手の話は、著名な本などにも多く記載されているので、私の話よりそっちの話を読んだほうがはるかにためになると思います。よって、最後は直球的な自分なり解を書こうと思います。

　私的な解としては、「喧嘩」であると思います。

　自分に甘えて自分本位なサービスを平気で行う相手には本気でぶつかって、理解してもらうしか方法は無いと思います。しかし、実戦では（うまくいっていない会社は特に）そういった自分本位な人間が多数派を占めている事が多いので、大勢を相手にするのは結構大変です（自分本位がその会社の常識になっているので、かなり奇人扱いもされますしね）。そういった場合に必要となるのはやはり、自分自身を徹底し作り上げた「顧客本意のサービス」と強い信念をもって、相手の心を動かすことが一番上策と信じています。

実績に裏づけられた発言や企画。
苦労して作り上げた「顧客サービス」。
「絶対実現するんだ！」という鉄の意志。

　事業の核になる立ち上げ屋さんが真面目な人間であれば、時間をかければかけるだけ、そして苦労すれば苦労するだけ、企画や発言は重くなり、自ら実践するサービスの品質は上がり、そして、その意志は時間と苦労を積み上げた分だけ、強くなると信じています。 自分本位サービスを顧客本位に変えるためには、社員のマインドを変える必要があり、その為には、立ち上げ屋さんである、自分がまず実践しなければいけないですよね。

　私も精進します。お互いに頑張りましょう。

　それでは今日はこの辺へ

　前回に続き、今回も立ち上げ屋さんを志す人へのメッセージを書いてみます。興味がある人は１意見としてご参考ください。

　事業運営や推進会議には必ず「鶏か先か、卵が先か（以下：にわたま）」的な話が出ます。「もし、事例があったら、もっと売れるのに。でも売れていないから事例が出来ないんだよね。」とまぁ、そんな感じです。そんなときに、「ホント、鶏か先か、卵が先かだよなぁ」などという発言が出ることもままあります。立ち上げ屋さんの仕事は白紙で更地な場所から始める仕事が多いので、最初はいつもこんな[にわたま]な議論から始まることが多いです。ビジネスはお客様、パートナー、メーカー全て一つの市場で動いているので、全て関連性があります。（ここではソフトウェアの間接販売ビジネスを例にとりますが）ビジネスを上手くまわすためには、この顧客とパートナー（パートナーといってもいろいろな種類のパートナーがいますが）とメーカーの3社が同時に動き出す必要があると考えています。しかし顧客もパートナーも主体性を持っており、弱小メーカーの言う事なんかそうは聞いてくれません。更に立ち上げ当初なので予算なんかほとんど無い状態となれば、3者を同時に動かすなんて不可能に見えてしまうことも多いと思います。

　日本のIT業界のベンチャー企業が成功する確率は「千三つ」と言われることもあります。成功するのは3％くらいということだとおもいますが、ほとんどの会社が立ち上がらずに10年もたずに飛ばないままの零細企業で終わってしまうようなきもします。実際に調べていないのでわかりませんが、ほとんどの「成功しない理由」が、この「にわたま」な状況から脱せていないことのように思えてなりません。（間違ってるようでしたら、是非コメントでご指摘ください）

今日は立ち上げ屋さんとして一番期待される部分である「にわたまからの脱出」について書いてみようと思います。

まず、[にわたま]な状態とは？

[にわたま]な状態とは、経営者や現場キーマンが製品が売れないことと、売れない理由しか理解していないので、その議論ばっかりが進み、明快なプランが出てこないまま会議に疲れて、仕事をした気分になったり、問題が先送りになったり、時間ばかりがたってしまう状態のことを意味しています。経営的に時間だけがたつことは、給与を社員に支払っている以上、資産の流出であり、これが続けば倒産の危機もまねくこともある由々しき状態であると思っています。

　立ち上げ屋さんとして食べていくためには、こういう[にわたま]な時に事業を脱出させる能力が無くてはならないと考えています。それが出来ない様であれば、立ち上げ屋さんなんて必要ないですし、それが出来るから立ち上げ屋さんは時に、救世主のように社員・市場に歓迎されることもあります。（失敗すればけちょんけちょんですがｗ）

ではどうやれば「にわたま」な状態から脱出できるのかを自分なりに書いてみます。

いきなりですが、これは文章で説明するのが実は結構難しいです。何故なら、その解法は本質的にはシンプルではありますが、方法としては複雑だからでです。そもそも立ち上げ屋さんが契約をする相手というのは、その市場で仕事をしている現場作業のプロであり、それなりの知識と経験があります。そういう現場作業のプロが見つけられない解法なので、解法自体は非常に複雑になっていることが多いようです。

では、その解法とは？

解法は将棋の戦略のようなものであると考えています。将棋は最初の一手で勝負に勝利することは絶対にありません。何手も打ちながら戦場形成を変化させ、局面を変え続け、勝利の打ち筋を確立すると思います。解法におけるミソはまさにこの「何手も打ちながら戦場形成を変化させ、局面を変え続け」の部分であると信じています。将棋では、王手に行くまでに「王手ではない手」を何手も打ちますよね。それは全て局面を有利にするための一手だと思います。「にわたまの解法」もまさに、この部分が一番肝心であると信じています。

事業が成功するためにの重要なプランがあれば、そのプランが有効に実行できるための小さなプラン（将棋で言うところの局面を有利にするための一手）を同時に創造できることが「にわたまな状態」から脱出するためには非常に大事であると思います。一般的に「にわたまな状態」陥りがちなのは、「事業が成功するためにの重要なプラン」があっても、市場の状況にマッチしていないので、成功しにくく見えてしまい、議論と事業運営が堂々巡りになってしまうからであるようです。その際に、「事業が成功するためにの重要なプラン」が有効に働くための「お膳立てプラン」のような小プランもできていれば、事業は「にわたま」から脱出できる案を実行できるようになると思います。

しかし・・。その「お膳立てプラン」が1段階ですめば、かなりシンプルなのですが、実際にはもっと複雑で、本プランを実行するまでの「お膳立てプラン」が3段階くらいあることもあるようです。更にその本プランも何個もあるのが普通なので、シナリオ自体は非常に複雑であり、5手も10手も先を読んだシナリオであり、そしてそれは柔軟さを欠いてはいけないようなシナリオつくりが必要となります。仕事として請け負えば、当然そのシナリオの明文化が必要です。しっかり作れば、その長さは相当な長文になるのは間違いありません。以前、某一部上場企業に新事業の立ち上げのシナリオを書いた時は企画書の枚数が販売戦略だけで100ページ近くになったこともあります。市場がこうなったら、こういうプランを開始し、中間結果Aのときはプランを維持、中間結果Bの時はさらにプランを追加する・・といったシナリオでした。私はこういうのが苦にならないタイプなので、楽しかったですが、当時は結構時間がかかり大変でした。

話しが脱線したので、「にわたまからの解法」に戻します。今回は簡単にしか説明できませんでしたが、、「にわたまの解法」のイメージはできましたでしょうか？
一言で言えば、「事業効果が高い本プランを実行するための戦略局面を有利にするプランが解法」であると信じています。

今日は「にわたまからの解法」の話をしましたが、実はもう一つ肝心なことがあると思っています。それは「圧倒的な実行力」です。常に変化をしている実際の市場で、自分に有利な局面を作り上げるためには、複数の顧客、複数のパートナーに対して同時に手を打つ必要がある場合があります。一手一手打っていれば、打っているそばから市場は違う形に変わってしまうので、同時に何手も打つことが出来る「圧倒的な実行力」が有効な局面は多いと思います。と言っても、言うはやすし、行うは難しですね。私も精進しますｗ

それでは今日はこの辺で

この文章は立ち上げ屋さん（事業企画者、推進者）を志す方に書いた文章です。
立ち上げ屋さんを志す方がいらっしゃったら、一意見としてご参考ください。

以下では、以前、事業立ち上げや再生の仕事を請け負っていたので、その時に感じた事業の難しさと落とし穴についいてふれてみたいと思います。

事業を進めるにあたり、全て順調にいっていれば問題が無いですが、予想より効果が上がっていない場合、このまま行くか、変更するか非常に判断に迷うことがあります。ロジックをいくら積み重ねても、市場や事業は複雑で読みきれるものではありません。結局、主義主張や経験則で英断をすることになったりもします。

その判断の際に、是非、「時間の流れと市場隆盛の見極めの難しさ」と「事業は試行錯誤を繰り返した積み重ねであること」を考えてみる必要があると思い、以下に書き記してみたいと思います。

「行こか、変えよか、変えよか、行こか！？」

どの会社でもそうですが、この判断は非常に大きいです。
まず、判断において重要な要素になるはずの「時間の流れ」について触れてみたいと思います。

　私のような立ち上げ屋の仕事は市場を動かし、契約先の企業の利潤をあげることです。その経験上、市場は仕掛けている側が予想している以上に進みは遅いようです（時間がかかると言う意味です）。この時間を見誤り、戦略を簡単に転換してしまうと、戦略収拾、戦略転換、戦略開始のためのロスが起こり、短期決戦の場合は、目標を達成することがほとんど出来なくなることがあります。よって市場の動きの見極めは細心の注意が必要だと考えています。

　そんな時によく陥りやすい状況を下記に記載してみます。

◇　戦略効果が弱く、経営陣が我慢できない場合
　戦略を展開してはみたものも、効果がなかなか現れず、第三者の意見を取り入れ、戦略を転換してしまうケースがあります。経営者も何が真実か分からない状態になり、実際は年配のご意見番に意見を求めるケースが多いようです。相談を持ちかけられた方は思いっきり気合が入り、「抜本的な改革案」が出てくることも珍しくないです。

◇　担当者が同じことの繰り返しに我慢が出来なくなり、新しいことを始めてしまう場合
　「去年は、これをやったから、今年はこっちをやろう」というような担当者が「新しいことを行わなければ市場は切り開けない！」と思い込み、戦略を転換してしまうケースがあります。今まで行った企画でも効果があるなら、また次の戦略のベースになるなら続けるべきです。

◇　担当者が変わり、前任者を否定して自分自身をアピールし始めた場合
　後任者の実力がないがゆえに、前任者を完全否定して自己アピールのために戦略を転換しようとするケースがあります。

　上記のケースにおいて、「必ずしも・・・」と言うことは絶対にはありません。本当に戦略が１８０度間違っているのであれば、１８０度転換すべきです。しかし、その戦略自体が会社の経営陣を交え議論をしたものであり、成果があまり上がっていない戦略であっても、完全に間違えているケースはまず無いと考えていいと思っています。重要なことは戦略は容易に転換すべきではなく、あくまで発展させることであると信じています。読者の中で立ち上げ屋さんを志す人がもしいましたら、立ち上げ屋さんはいつ何時でも、これを肝に命じ、戦略を再起草すべきと思います。勝利の鉄則は現状の優位点を生かすことであると思います。些少でも効果が出ている限り、その戦略が優位点である事に間違いありません。

では、仮に戦略を転換しなければならないときがあるとすれば、そのタイミングはいつでしょうか？

答えは簡単です。

・戦略がマイナスの効果を出し始めることが見えてしまったとき
・かなりの市場シェアを取得してしまい、事業自体が成熟、行き詰ったとき

それ以外のケースでは、戦略の転換をする必要はほとんどなく、戦略の発展で乗り切るべきです。前述の通り、戦略の転換には、戦略収拾、戦略転換、戦略開始のためのロス（時間とお金）などの痛みが伴い、それ自体が大きな事業リスクになるからです。

次に、若干蛇足気味ではありますが、その発展のさせ方のエッセンスについて触れてみます。経験上、戦略の効果が出ていない原因は九分九厘会社の内部にあると思います。しかも、その原因のほとんどが非常に些細なことだったりするから手に負えないと思っています。（そもそも重大な原因であれば、会社の経営陣、管理職であればすぐに気が付くはずです）この些細なこととは経営陣にとって些細なことであり、社員（管理職・スタッフ）にとっては重要なことであることが多いです。そのほとんどが私事であると思います。この些細な私事が連鎖して、会社の体力を奪い、戦略効果を鈍らせていることがほとんどであるようです。

この些細な私事とは、「保身」、「出世競争」、「ねたみ」、「家庭に関する不安」、「恋人に関する不安」、「将来に関する漠然とした不安」、「生理的な相性の悪さ」・・などが多いようです。この些細な私事は多かれ少なかれどんな会社にも存在しています。由々しきは、その些細な私事が連鎖して、マイナスのベクトルに向かった状態の時です。例えば、会社の幹部全員が保身にまわれば、会社の新陳代謝は衰え、その会社の体力が奪われていくことは明白です。では、その些細な私事の連鎖を解き、戦略を順風に発展させるためのエッセンスは何か？答えは一つであると自分なりに確信しています。私事で凝り固まっているのであれば、経営者が会社と言う公的バイブルを元に名裁きを展開するしかないと考えています。（ある程度の会社になれば、管理職も口がたつので、言い訳も上手になりますよね。そんな管理職の尻尾をつかみ名裁きをすることは、非常に難しく経営者も苦労するとは思いますが）

いつものごとく、若干取りとめがない話になってしまい、大変、申し訳ありません・・・。
結論づければ、ビジネスの成功においては、戦略の効果が出るまでじっくりと待ち、戦略発展の機をうかがうことが肝要であると信じています。そう考えれば、立ち上げ屋さんの資質は企画力やプレゼン能力だけではないです。事業隆盛のタイミングを図る見極めの力が必要だと思います。この事業隆盛のタイミングは市場に聞かないと分かりません。つまり、立ち上げ屋さんに必要な「市場を見極める力」とは、顧客、パートナーを含めた市場全体に張り巡らされた情報網による情報収集能力です。顔が広く、市場から信頼されていることが、本当の意味で一番大事なのかもしれません。
市場を知っていれば、戦略も的を外れることもなく、戦略発展のタイミング、発展のさせかたなど、踏み誤ることはないと信じています。

結婚して11年目になる私ですが、結婚当初に妻に言われた言葉で今も覚えている言葉があります。

妻「パパ、一流と二流の違いはわかる？」
私「もって生まれた才能かな」（よく覚えていませんが、こんな回答をしたように思います）
妻「一流の人間はその日やら無ければならないことを、やり続けられる人の事を言うのよ」

妻は学生時代に合気道の全日本選手権で優勝しており、その「差」を知っていたのだと思います。

「その日やら無ければならないことをやり続けることができる」

この簡単な一言は、目標をチョッと高く置いた瞬間に結構難しくなると思います。

特にベンチャービジネスの話になるとなおさらです。

人間は誰もが寝なくてはいけなく、そして時間は限られています。

お客様にとってその会社の内情（人材不足など）やキーマンの寝不足などはまったくお構い無しで、その会社が提供するサービスにお客様が満足するかしないかしかそこには存在しません。

一方、そのサービスを提供している会社には有限のものしか内在しません。

時間、資金、人材パワーなどなど全てのリソースは有限です。

ベンチャー企業は大企業と比べてそのリソースは非常に少なく、ベンチャービジネスの成功可否はそのリソースの有効活用にかかっていると言っても過言ではないと考えています。

時間は増やしようが無く、資金は自己資本比率を考えればある程度までしか増やせません。
そう考えれば、人材パワーに目がいくのですが、これがなかなか難しいようです。

人数を単純に増やせば、食い扶持が増えるので、赤字になります。
よって、人数は適正な人数を維持しつつ、個々の人材の稼動効率を向上させるような動きになるはずです。個々の人材の活動量を増やす為には「モチベーション」を上げれば済みます。

モチベーションの向上のために個人のやりたい方向を尊重すれば、個々がバラバラのことを考え、バラバラに動き、モチベーションは一時的に上がりますが、会社全体としての活動量は落ちます。

個人のやりたいことを封じ込めて、無理やり会社のビジョンに合わさせようとすれば、個人のモチベーションが落ち、これも会社全体としての活動量は落ちます。

では、とるべき道は何かと言えば、それは会社のビジョンと社員の接点を如何に見出し、それをしっかり伝えきることであると私は信じています。これなくしては、絶対に上手くいきません。

このビジョンとは何か？と言えば、私は二つを挙げます。

１）目標達成時の会社と市場のイメージ
２）１）を実現する為の具体的な手段、手順のイメージ

１）は持って当然の事象ですが、２）が意外と存在しません。
この２）が無いと、社員は１）を信じることが出来ず、モチベーションが上がりません。また、そもそも社員自身がどの部分で活躍するかが見えないため、モチベーションが上がりにくいのが実情です。

では、この２）をどうやって確立するかですが、最初の一歩としては、次の一言に集約されると考えています。

「製造・販売・経営のプロフェッショナルをそれぞれ3人用意すること」

私はこれに尽きると思います。

２）をしっかり打ち出す為には、それぞれの分野を良く知り、経験もある人材を集める必要があります。そもそもその分野を知らなくては、２)をしっかり打ち出すことは極めて難しいです。

「ものを作る（仕入れる）」、「販売する」、「健全な経営をする」ことで企業は運営され、成長します。つまり、この3つが２）の根幹なのです。営業系の会社であろうと、技術系の会社であろうと、企業運営をする上で、この３つの確立は必須です。

「うちの会社は、なんかうまくいっていないなぁ」

と思う方は、是非、この３つをイメージしてください。
おそらく、この3つのうちどれかが足りないはずです。

この3つの事象はVCなどの投資家では当たり前のこととして存在しています。これから会社を興そうとしている方は、人を集める時に是非このことを考えてみてください。

この３つは、会社を一流にも二流にもしますが、社員を一流にも二流にもする非常に重要な事象であると信じています。

どうせ目指すなら一流を実現したいものです。

私も頑張ります。

実は今、初めて自社求人というものをやってます。
なにぶん初体験なものですから、結構苦戦したりしています。

まず状況を話しますが、弊社はYahoo!系列なので、当然、Yahoo!の次世代サービスを受託しています。
最低年俸420万円で、年間数千万人が使う最先端のサービスを開発するといった仕事なんです。

この職務の人手が足りず、今回募集をしています。

例えばリクナビではこんな広告をだしています。
会社のホムペにはこんな掲示をしています。

簡単に要約すれば、プログラマレベルで最低年俸420万円。仕事は皆さんご存知のYahoo!の次世代サービスの開発です。

とにかく人が欲しいので「給与は高めに！」なんて思いで設定していましたが、ある時ある方にアドバイスをもらいました。

「給与が高いと、きつい仕事に見えてしまうので、かえって求人が落ちると思うよ」

確かに一理あると思いました。　人によって、転職の着眼点は違うとは思いますが、今転職をしようとしている人の理由として、「とにかく仕事がきつすぎる」と言うのは十分あるはずですよね。確かに、睡眠時間と命を削ってまで働きたいと普通は思わないでしょう。（ちなみに、うちのYahoo!関連の仕事の残業時間は一日1時間程度ですのでご安心ください！）

つまり、求人広告とは欲しい人のプロファイルをイメージして、その人が陥りやすい状態とのGAPをアピールして求人効果をあげたり、そのプロフィールの長所を思いっきりアピールして、応募者の必要性を認識させたりといった感じで求人するのがセオリーだと思います。

ただ、最近ではこのセオリーもチョッと変ってきているようです。

ご存知の方も多いようですがITエンジニアの求人倍率は7倍を超えました。そうなると、少ない人を取り合う感じで、求人広告も数が多くなります。結果として「如何に目立つか」競争のようになっています。

例えば「年間6回ボーナスです！」（ボーナスが多いだけで、年間収入はほとんど他社と同じレベル）とか「残業無しの会社です」というキャッチで電気が消えているオフィスの写真とでアピールしていたりするような仕事内容で勝負しない会社が結構多いです。（この2社とも求人広告的には大勝利したらしいです）

そこで疑問に思うのは、仕事内容でアピールしないのは、いったいどういう理由なんでしょうか？

１）ITエンジニアの仕事がそもそもつまらないので、その内容ではアピールできないから

２）ITエンジニアな人々は、仕事内容には拘らず、毎日を楽に暮らせれば良いと思っている人が多いから

３）求人側の仕事が同じようなものばかりで、差別化が出来ないから

いろいろあると思いますが、実際のところはどうなんでしょうか？

単純に、求人広告側がいまいちな状態なのか、最近のエンジニアのニーズなのでしょうか？

振り返ってみると、私が昔、Turbo-CEとかXMLマスターの仕事をしていた時は、資格取得意欲の上位には、「自分自身のステップアップの為」というのが必ず来ていました。転職のときにも今以上のスキルアップを目指して行うのが、その人にとっての上策だと思っています。

もし意見をいただける方がいらっしゃったら、是非お聞きしたいです。

皆さんの転職時のきっかけは何でしょうか？

いろいろな意見をいただけたら嬉しいです。（もちろん、弊社へのご応募も非常に嬉しいです！）

続けて投げかけてみますと、、

そもそも、人生における自己実現とは何でしょうか？

夢とは何でしょうか？

お金を稼ぐこと、家族を養うこととはなんでしょうか？

という感じに、例えば私に対して自問自答を続けていくと、私は結局、「頑張ろう！」という結論になってしまいます。（単純バカですみませんｗ）

求人広告のキャッチの傾向から、最近のエンジニアの人たちは、もしかしたら「職場」と言うものを自分自身を磨く場所ではなく、自分の生活の糧を稼ぐ程度の場所としか見てないのかも・・・などと思ってみたりしています。後者について、「生活の糧を得て何が悪い！？」と反感を思う方もいらっしゃるかもしれません。しかしながら、この場合の前者と後者ではかなり大きな格差が存在します。前者は「人生の中で自分を活かす選択」であり、後者は「人生を消費する選択」だと思います。自分自身を活かせるレベルまで、自分自身を高める為には、自分を磨ける環境に身を投じ、努力しなければ必ず成功しません。

この文章のタイトルである「転職のきっかけ」ですが、「今がきついから」とか「今の給与ガ安いから」というのはというのは、状況によっては致し方ないとは思いますが、やはり一番良い状態は、しっかりとしたビジョンがあって、それを実現する為の能力開発を求めた転職が一番良いと思います。

最後に大きく話はそれますが、私はこの前述の転職のきっかけである「自己実現のための転職」を大きな潮流として日本で作りたいと思っています。これこそが、日本のソフトウェア産業を世界に通用する産業に育てるきっかけになると思っています。今までのように会社に縛られ、会社の意向に沿った経験が中心を占めた世界ではなく、事故を解放した自分がやりたいことを実現できたほうが、はるかに健全で、個々のパワーを上手く引き出せる世界であると思います。ここにソフトウェア産業が発展している欧米との格差の源であるような気がします。自由闊達に頑張る人が多いほうが、産業が活性化します。元気が無い産業が元気な産業に勝てるはずはありません。

どんどん取り留めの無い話になってきてしまったので、今日はここまでとします。

ご意見や熱いメッセージは書き込んでいただいても、メールでも結構です。

それでは、皆様のメッセージをお待ちしています！

吉政連絡先：vpsm-direct@scio.co.jp